所謂戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)非常簡(jiǎn)單：確定投資方向，發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，然后放手讓領(lǐng)導(dǎo)者選擇適當(dāng)?shù)墓芾韴F(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的管理自然水到渠成。遺憾的是，許多公司沒有把領(lǐng)導(dǎo)者與管理團(tuán)隊(duì)及公司戰(zhàn)略掛鉤。這三者必須相輔相成，否則公司必將走向失敗。

　　戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力三大因素

　　企業(yè)必須了解影響戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力成功的三大因素：

　　根據(jù)相應(yīng)產(chǎn)品周期階段配置領(lǐng)導(dǎo)人才。所有成功的公司旗下均擁有系列產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，有些正在發(fā)展過程中，有些已經(jīng)成熟，有些則正走向衰落。處于不同產(chǎn)品周期階段的業(yè)務(wù)所需要的領(lǐng)導(dǎo)品牌形象策劃類型大相徑庭。每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者具備特定的思維方式和技能，應(yīng)對(duì)該階段特有的變化和風(fēng)險(xiǎn)。

　　不同的戰(zhàn)略性的差異化優(yōu)勢(shì)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。所有成功的業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品都有顯著、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)。有些是市場(chǎng)營(yíng)銷能力上的差異化，有些則體現(xiàn)為其特有的革新能力及創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而有些則體現(xiàn)為一本萬利的能力。領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊(duì)必須與公司的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)相得益彰。

　　正如公司戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者也同樣需要改變。關(guān)鍵在于時(shí)機(jī) —沒有什么是永恒不變的。一種戰(zhàn)略可能在十年內(nèi)是成功的，一位領(lǐng)導(dǎo)者可能多年保持常勝不敗的記錄，但這并不能保證該戰(zhàn)略或者該領(lǐng)導(dǎo)者在未來能繼續(xù)保持不敗。

　　如果你接受公司可以有多種業(yè)務(wù)或產(chǎn)品這一事實(shí)，那么顯然，公司也需要各類領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　你是否看到過一家成功的增長(zhǎng)型公司卻找了一個(gè)保守的“事必躬親的管理者”？你是否看到過喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者在試圖管理保守的、漸進(jìn)型公司時(shí)，屢遭挫折的情形？

　　這些情況確有發(fā)生，而且后果慘不忍睹。由于錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)，致使事業(yè)失敗，公司的業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品線全面潰敗。

　　以下步驟可以指導(dǎo)公司如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求配置領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　第一步，領(lǐng)導(dǎo)力與公司發(fā)展階段掛鉤

　　與人一樣，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線的發(fā)展也要經(jīng)過四個(gè)基本階段。第一階段是出生和幼年階段，第二階段是青少年期，第三階段是成熟期，最后階段是老齡和死亡階段。不同階段需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)。

　　業(yè)務(wù)處于萌芽階段時(shí)需要“冒險(xiǎn)家”。冒險(xiǎn)家具有卓識(shí)遠(yuǎn)見、積極進(jìn)取的精神，以及強(qiáng)烈的直覺，喜歡不斷創(chuàng)新，而且具備“殺手”本能。

　　公司達(dá)到一定規(guī)模時(shí)就需要引進(jìn)“護(hù)理者”。護(hù)理者的職能包括發(fā)現(xiàn)并發(fā)展真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建一個(gè)成功的管理團(tuán)隊(duì)。

　　公司步入成熟期后，需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行一定程度的修整，此時(shí)需要的是“外科醫(yī)生”。“外科醫(yī)生”的職能包括系統(tǒng)化地選擇盈利的業(yè)務(wù)并加大投入，同時(shí)收割盈利項(xiàng)目，出|售或退出失敗項(xiàng)目。他推崇的是“勝者為王，敗者為寇”。

　　最后，業(yè)務(wù)可能不得不“退出舞臺(tái)”，由“殮葬人”接管。“殮葬人”應(yīng)目標(biāo)明確，愿意接受清算的結(jié)果，但他同時(shí)也必須有菩薩心腸。

　　然而，生命周期并非“天注定”，投資未來盈利的業(yè)務(wù)可以創(chuàng)造新的周期。“再造”是一個(gè)已經(jīng)用濫的詞，卻表述了一個(gè)很好的理念，即事物可以再生，可以煥發(fā)出新的活力。這就像把灌木的枯枝剪去，剩余的樹枝就能更好地成長(zhǎng)，枯木再發(fā)新枝。必須有戰(zhàn)略地出|售非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，切勿演變?yōu)椤傲畠r(jià)大甩賣”。

　　成功的外科醫(yī)生都知道，所有資產(chǎn)都有價(jià)值，因此當(dāng)他們計(jì)劃削減業(yè)務(wù)時(shí)，他們會(huì)物色需要這些業(yè)務(wù)的公司。通用電氣（GE）的韋爾奇（Jack Welch）是一位精于售賣業(yè)務(wù)并從中獲利的大師。他廉價(jià)收購(gòu)RCA公司后，重新評(píng)估整個(gè)業(yè)務(wù)組合，保留他需要的，然后將其余業(yè)務(wù)高價(jià)出|售。

　　關(guān)鍵問題是，外科手術(shù)完成后，公司該何去何從？過度削減業(yè)務(wù)或者沉迷于削減成本，會(huì)造成“企業(yè)厭食癥”，繼而出現(xiàn)緩慢而痛苦的死亡過程。當(dāng)外科手術(shù)成功之后，外科醫(yī)生型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)退到一旁，讓位給“干勁十足的接枝人”，即冒險(xiǎn)家型領(lǐng)導(dǎo)者。或者，如果時(shí)間充裕，也可以選用注重發(fā)展的護(hù)理型領(lǐng)導(dǎo)者，前提是護(hù)理型領(lǐng)導(dǎo)者著眼于繼續(xù)增加公司的收入和盈利。

　　第二步，領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)掛鉤

　　戰(zhàn)略性思考和決策的重要一步，是通過仔細(xì)分析當(dāng)前和預(yù)期市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及不斷變化的行業(yè)特點(diǎn)后，決定公司應(yīng)當(dāng)如何增加及維持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是找到可以一舉擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自身優(yōu)勢(shì)所在。

　　有些公司通過產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)造了可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如蘋果（Apple）、寶麗萊（Polaroid）、英特爾（Intel）等。有些公司則主要依賴銷售方法創(chuàng)造差異化優(yōu)勢(shì)。這些公司創(chuàng)造了獨(dú)特的銷售、分銷渠道，或一系列接觸客戶及誘導(dǎo)客戶的方法。例如亞馬遜（Amazon）、特百惠（Tupperware）及雅芳（Avon）等。有些公司則采用創(chuàng)新性的金融技能，創(chuàng)造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。IBM利用租賃方法成為了計(jì)算機(jī)行業(yè)巨擘。通用電氣利用了租賃、運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)勢(shì)的財(cái)務(wù)條款與條件，使公司在各類業(yè)務(wù)中均立于不敗之地。關(guān)鍵是，這些戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢(shì)必須以真正的實(shí)力為基礎(chǔ)，而且應(yīng)當(dāng)適合時(shí)宜。

　　選定了公司的差異化優(yōu)勢(shì)之后，關(guān)鍵是根據(jù)優(yōu)勢(shì)配置領(lǐng)導(dǎo)人才和管理團(tuán)隊(duì)。例如：

　　產(chǎn)品戰(zhàn)略所需的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員必須富有創(chuàng)新精神，善于解決問題，并且愿意立足長(zhǎng)遠(yuǎn)。此類戰(zhàn)略推崇“勝者為王”的游戲精神，而公司領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)必須甘冒其險(xiǎn)，并且愿意承擔(dān)最后的結(jié)果。喬布斯（Steve Jobs） 和迪士尼（ Walt Disney）即為此類典范。

　　以市場(chǎng)營(yíng)銷或銷售驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略則需要一套不同的創(chuàng)造力和技能，包括構(gòu)思并制定獨(dú)特的銷售方法，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，形成進(jìn)入壁壘。此種戰(zhàn)略要求領(lǐng)導(dǎo)者必須以市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售為導(dǎo)向，通常還需具備與客戶建立牢固、長(zhǎng)久關(guān)系的能力。

　　以生產(chǎn)或物流為差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略主要通過更好、更經(jīng)濟(jì)、更迅速地服務(wù)客戶，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。貫徹此類戰(zhàn)略的人士通常是制造和技術(shù)方面的行家，他們能發(fā)現(xiàn)更有效的做事方法，既能節(jié)約成本，又能贏得客戶。美國(guó)聯(lián)邦快遞公司的史密斯（Fred Smith）就是典型。

　　財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)即公司利用其財(cái)務(wù)實(shí)力形成差異化。韋爾奇正是具備了此種能力。

　　領(lǐng)導(dǎo)者也是凡人，而人擁有不同的才能和技能，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的容忍度也各不相同。有些領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷，有些則擅長(zhǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品及服務(wù)。有些在制造方面略勝一籌，有些則是賬目高手兼財(cái)務(wù)分析行家。如果領(lǐng)導(dǎo)者不具備發(fā)揮公司戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢(shì)，幫助公司建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的能力、承諾及動(dòng)力，則公司應(yīng)當(dāng)另請(qǐng)高明，或者改變公司戰(zhàn)略樣本設(shè)計(jì)迎合領(lǐng)導(dǎo)者的才能。隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者也要相應(yīng)改變。

　　財(cái)務(wù)專家成功領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售為驅(qū)動(dòng)的公司，或市場(chǎng)營(yíng)銷專家成功領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)技能為先的公司，這樣的例子鳳毛麟角。對(duì)大多數(shù)公司而言，如果領(lǐng)導(dǎo)才能和公司戰(zhàn)略需求 “搭錯(cuò)車”，不匹配就意味著領(lǐng)導(dǎo)者和公司同時(shí)失敗。

　　第三步，管理團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)掛鉤

　　假設(shè)一家公司打算將“市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售”作為戰(zhàn)略性差異化優(yōu)勢(shì)，并且計(jì)劃在產(chǎn)品銷量上超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)中是一種典型的公司戰(zhàn)略，尤其是在個(gè)人電腦、軟件和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上，更是非常明顯的差異化優(yōu)勢(shì)。很明顯，美國(guó)在線公司（AOL）的凱斯（Steve Case）選擇了此種方法以獲得市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。此外，此戰(zhàn)略幫助美國(guó)在線公司成功并購(gòu)了時(shí)代華納公司。戴爾（Michael Dell）采用了同樣的方法擊敗了康柏，在個(gè)人電腦市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。成功的關(guān)鍵是選擇正確的團(tuán)隊(duì)貫徹此項(xiàng)戰(zhàn)略。

　　一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有以下特點(diǎn)：

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的包裝，吸引現(xiàn)有客戶及潛在客戶。產(chǎn)品使用便捷，材料和設(shè)計(jì)能吸引人眼球，這些都是成功的關(guān)鍵因素。

　　銷售人員積極主動(dòng)，宣傳推廣力度也同樣強(qiáng)大。他們不辭辛勞地工作，確保客戶購(gòu)買公司的產(chǎn)品或服務(wù)。美國(guó)在線和戴爾就是此項(xiàng)戰(zhàn)略的典范。

　　物流系統(tǒng)完善有效，免去客戶等待的時(shí)間。

　　如果出現(xiàn)問題，立即提供快速周到的服務(wù)。

　　總而言之，這種團(tuán)隊(duì)必須充滿活力、積極進(jìn)取、具有競(jìng)爭(zhēng)精神，同時(shí)也必須靈活機(jī)動(dòng)、富有創(chuàng)意。團(tuán)隊(duì)必須達(dá)到或者超出客戶的期望值。

　　把以上這種團(tuán)隊(duì)與貫徹大規(guī)模成本驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略所需的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較。成本驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)必須聚焦于成本和效率，對(duì)變革持謹(jǐn)慎態(tài)度。如果庫(kù)存成本過高，他們必須愿意接受“缺貨”的情況。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的核心目的是提高生產(chǎn)或服務(wù)的效率。客戶是重要的，但在短期內(nèi)并不是必不可少的。

　　這就意味著選擇流程、薪酬方案及組織結(jié)構(gòu)必須有所不同。對(duì)于第一種團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以銷售和客戶滿意度為依據(jù)；而第二種團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制必須基于成本和效率。

　　不同公司情況各異。靈活性是第一種團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，而第二種團(tuán)隊(duì)需要的是嚴(yán)格的管理。

　　第四步，保持有效變革

　　古語云：“功不十，不易器。”這句話是錯(cuò)誤的。如果按照這句話去做事，會(huì)導(dǎo)致成功的企業(yè)或業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)致命傷。如果你擁有制勝的戰(zhàn)略、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)忍不住想要維持現(xiàn)狀，并且認(rèn)為這些因素一定會(huì)永遠(yuǎn)有效。但是歷史證明，公司戰(zhàn)略必須適應(yīng)市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界。以下是一些實(shí)例：

　　—IBM過去數(shù)十年的戰(zhàn)略相當(dāng)成功，與全球主要公司的信息系統(tǒng)經(jīng)理們建立了牢固的合作關(guān)系，為它們提供全面解決方案，包括融資方案。IBM控制著技術(shù)變革的節(jié)奏。后來PC出現(xiàn)時(shí)，IBM沒有立即開拓該商業(yè)工具，而坐由其他公司開發(fā)操作系統(tǒng)、集成電路和應(yīng)用軟件。它的重點(diǎn)是“大型機(jī)和小型機(jī)”，并且將小型業(yè)務(wù)放手給微軟、英特爾等公司。盡管今天的IBM仍是一家成功的公司，但卻被迫改變了公司戰(zhàn)略和發(fā)展重心。

　　—通用汽車在汽車行業(yè)的做法與IBM如出一轍。它的主要利潤(rùn)來源于大馬力的大型汽車，因此當(dāng)經(jīng)濟(jì)型小車在市場(chǎng)上出現(xiàn)時(shí)，它同IBM一樣，拱手把該市場(chǎng)讓給了他人。

　　—柯達(dá)意識(shí)到膠卷和沖印有利可圖。它情愿讓其他公司開發(fā)昂貴的高端相機(jī)，因?yàn)檫@些公司使用的是柯達(dá)膠卷，而且它們需要沖印服務(wù)。

　　在多數(shù)情況下，此種安于現(xiàn)狀、只顧眼前的心態(tài)，是由于公司把重點(diǎn)放在盈利業(yè)務(wù)上，而忽略了其他的業(yè)務(wù)而造成。

　　另一個(gè)原因是老的領(lǐng)導(dǎo)者在位時(shí)間過長(zhǎng)。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者卻后繼無人，這種情況不勝枚舉。領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為在他們?cè)敢馔宋恢埃梢砸恢闭瓶毓揪謩?shì)，卻往往發(fā)現(xiàn)，內(nèi)外的變革需要公司進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）的創(chuàng)始人奧爾森（Ken Olsen） 開創(chuàng)了小型機(jī)的市場(chǎng)，但是不愿意面對(duì)微型計(jì)算機(jī)對(duì)之構(gòu)成的威脅。王安（An Wang）發(fā)明了“王安電腦”，但是他試圖使之成為家族企業(yè)，最后導(dǎo)致失敗。

　　變革的另一個(gè)方面是團(tuán)隊(duì)的變革。領(lǐng)導(dǎo)者改變、公司戰(zhàn)略根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整，還需要團(tuán)隊(duì)成員的配合。這就需要引進(jìn)新人，至少需要團(tuán)隊(duì)成員靈活且反應(yīng)迅速。許多公司管理層的制度化很嚴(yán)重，以至于他們無法對(duì)市場(chǎng)做出及時(shí)的響應(yīng)。美國(guó)電報(bào)電話公司（AT